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Gestión de proyectos e inversiones

JPN — Fri, 06 Feb 2026 22:20:10 +0000

Definición, para un grupo empresarial nacional, de un modelo integrado de gestión de inversiones y proyectos:
- Definición de un modelo de presentación y justificación de inversiones;
- Definición e implementación de un modelo de seguimiento de la ejecución de proyectos de inversión;
- Integración con la planificación y el control operativo de los proyectos;
- Implementación de modelos y procesos de revisión postproyecto y postinversión.
Con este proyecto se logró un aumento de la disciplina en la aprobación y el seguimiento de las inversiones y los proyectos, lo que contribuyó de manera importante a garantizar el rendimiento de las inversiones realizadas.

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Información de gestión

JPN — Fri, 06 Feb 2026 22:18:01 +0000

Definición de un Modelo de Información de Gestión para un grupo nacional de Energía y Servicios Públicos, que abarca las diferentes unidades, negocios y empresas, incluyendo:
- Indicadores financieros;
- Indicadores operativos;
- Definición de categorías de indicadores (críticos, importantes, etc.)
- Definición e implementación de paneles de control y seguimiento por tipo de empleado (administración, dirección general, direcciones operativas, etc.)
Con este proyecto se logró una preparación y difusión oportuna y coherente de la información, lo que contribuyó de manera significativa al ejercicio de gestión.

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Reingeniería de procesos / Reorganización

JPN — Fri, 06 Feb 2026 22:15:46 +0000

Tras un proceso de fusión entre dos grandes grupos económicos, apoyamos la organización de la nueva área de servicios compartidos, integrando los recursos y áreas funcionales de los grupos originales en una estructura final:
- con más de 400 empleados;
- que abarca las áreas financiera y contable, compras, asesoría jurídica, recursos humanos, entre otras.
El proyecto incluyó la definición e implementación de un modelo comercial y operativo, la definición e implementación de los acuerdos de nivel de servicio y operativo, el modelo de precios de los servicios, el modelo de seguimiento de clientes y de supervisión del servicio, así como la correspondiente contractualización con las distintas empresas del grupo;
Al final, las sinergias obtenidas en el Grupo fueron significativas, así como el aumento de los niveles de organización y eficiencia de las operaciones.

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Project and Investment Management

JPN — Fri, 06 Feb 2026 22:02:01 +0000

Definition, for a national business group, of an Integrated Investment and Project Management Model:
- Definition of the model for Investment Presentation and Justification;
- Definition and implementation of the Monitoring Model for the execution of Investment projects;
- Integration with project planning and operational control;
- Implementation of post-project and post-investment review models and processes.
This project led to increased discipline in the approval and monitoring of investments and projects, contributing significantly to ensuring the return on investments made.

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Management Information

JPN — Fri, 06 Feb 2026 22:00:01 +0000

Definition of a Management Information Model for a national Energy and Utilities group, covering the different units, businesses, and companies, including:
- Financial indicators;
- Operational indicators;
- Definition of indicator categories (critical, important, etc.);
- Definition and implementation of monitoring and tracking dashboards by type of employee (Board of Directors, General Management, Operational Management, etc.).
This project resulted in the timely and consistent preparation and dissemination of information, contributing significantly to effective management.

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Process Reengineering / Reorganization

JPN — Fri, 06 Feb 2026 21:57:41 +0000

Following a merger process between two major economic groups, we supported the organization of the new shared services area, integrating resources and functional areas from the original groups into a final structure:
- with more than 400 employees;
- encompassing financial and accounting areas, procurement, legal, human resources, among others.
The project included the definition and implementation of a Commercial and Operational Model, the definition and implementation of Service Level and Operational Agreements, the Service Pricing Model, the Client Monitoring and Service Tracking Model, as well as the respective contractualization with the various companies within the Group.
In the end, significant synergies were achieved within the Group, along with an increase in the level of organization and efficiency of operations.

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Gestão de Projectos e Investimentos

JPN — Fri, 06 Feb 2026 21:53:09 +0000

Definição, para Grupo empresarial nacional, de um Modelo Integrado de Gestão de Investimentos e Projectos:
- Definição de modelo de Apresentação e Justificação de Investimentos;
- Definição e implementação de Modelo de Acompanhamento de execução de projectos de Investimento;
- Integração com planificação e controlo operacional dos projectos;
- Implementação de modelos e processos de revisão pós‑projecto e pós‑investimento.
Obteve-se, com este projecto, um aumento da disciplina de aprovação e acompanhamento de investimentos e projecto, contribuindo de forma importante para a garantia do retorno dos investimentos realizados.

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Informação de Gestão

JPN — Fri, 06 Feb 2026 21:50:47 +0000

Definição de um Modelo de Informação de Gestão para um grupo nacional de Energia e Utilities, abrangendo as diferentes unidades, negócios e empresas, incluindo:
- Indicadores financeiros;
- Indicadores operacionais;
- Definição de categorias de indicadores (críticos, importantes, etc.)
- Definição e implementação de Dash-boards de monitorização e acompanhamento por tipo de colaborador (Administração, Direcção Geral, Direcções operacionais, etc.)
Obteve-se, com este projecto, uma preparação e divulgação atempada e consistente de informação, contribuindo de forma significativa para o exercício da gestão.

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Reengenharia de Processos / Reorganização

JPN — Fri, 06 Feb 2026 21:40:30 +0000

Na sequência de um processo de fusão entre dois grandes grupos económicos, apoiámos a organização da nova área de serviços partilhados, integrando os recursos e áreas funcionais dos grupos originais, numa estrutura final:
- com mais de 400 colaboradores;
- abarcando as áreas financeiras e contabilísticas, compras, jurídicas, recursos humanos, entre outras.
O projecto incluiu a definição e implementação de um Modelo Comercial e Operacional, a definição e implementação dos Acordos de Nível de Serviço e Operacional, do Modelo de Pricing dos Serviços, do Modelo de Acompanhamento de Clientes e de Monitorização do Serviço, bem como a respectiva contratualização com as diversas empresas do Grupo;
No final foram significativas as sinergias obtidas no Grupo, bem como o aumento dos níveis de organização e eficiência das operações.

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MARKETING EN TIEMPOS DE PANDEMIA

teste — Sun, 23 Jan 2022 18:20:20 +0000

Hablar de marketing es hablar de estrategia. Y hablar de estrategia es hablar de planificación. Pero, ¿cómo planificamos cuando todo lo que nos rodea es incierto?

En primer lugar es importante aceptar esta incertidumbre como la nueva variable de los negocios, un hecho establecido que no es ni bueno ni malo, solo una nueva característica con mayores riesgos, pero también oportunidades.

¿Es posible planificar lo que desconocemos? Tal vez no, pero es posible volverse más ágil, aumentar la resiliencia interna mediante la construcción de herramientas de gestión preparadas para simular escenarios y generar cambios.

Tal y como en la vida, en la estrategia de marca la fórmula resulta ser la misma en tiempos de incertidumbre: debemos protegernos más, confinarnos un poco si necesitamos redefinir nuestro enfoque y reaparecer con las debidas precauciones. Y mientras las marcas volvían a surgir, comenzamos a ver las oportunidades de los tiempos difíciles que estamos viviendo: surgen nuevas posibilidades de conexión que nos permiten descubrir otras formas de relación con compañeros, clientes, socios y con el mundo exterior. Si había dudas sobre la importancia de lo digital para la sociedad, esta pandemia ha acabado con ellas.

Incluso con los medios comunicación saturados de noticias de actualidad, lo digital se ha convertido en el único canal posible para que las marcas permanezcan activas. ¡Así que aprovechémoslo al máximo!

Una de las ventajas de lo digital es la presencia en tiempo real. Nos permite evaluar las necesidades y ser flexibles para adaptarnos cuando sea necesario. Y cuando la previsión del día siguiente parece cada vez más difícil, cada día es una oportunidad para “escuchar al cliente” e implementar. La proactividad y la reinvención nunca han sido más relevantes.

Otra gran ventaja es el enorme potencial de comunicación de este canal, que trae consigo una serie de peligros pero también posibilidades. En esta área de comunicación, las empresas adoptaron diferentes enfoques: algunas continuaron en el modo business as usual, con la comunicación sin cambios; otros han cambiado drásticamente su estrategia, enfocándose en el tema del COVID-19; otros decidieron reducir el flujo de comunicación durante este período; otros adaptaron e integraron nuevas formas de presentarse, lo que les obligó a comprender quiénes iban a ser en este nuevo mundo. ¿Cuál es la mejor estrategia? No hay solamente una buena estrategia, sino que se han aprendido importantes lecciones:

Es fundamental escuchar atentamente las inquietudes de las personas, no solo desde una perspectiva comercial o de ventas, si no para comprender qué es lo que más les preocupa. Es momento de pensar en nuestra aportación, es momento de servir y no solo de autopromocionarnos.
En lo que respecta a la comunicación B2B en particular, lo digital ha venido a demostrar que se acabó la comunicación unilateral: ahora se exige a las empresas una interacción mucho más cercana y permanente con su entorno. Los clientes y socios buscan conocimiento, quieren saber cómo mejorar sus habilidades y qué hacer en tiempos difíciles, y las empresas tienen que demostrar cómo pueden ayudar a navegar en este nuevo mundo.

Las personas están mucho más atentas y, por lo tanto, las empresas pasarán a ser más escrutinadas por lo que hacen: si tienen algún tipo de actuación positiva, alguna aportación real, si presentan medidas sostenibles, qué mensajes transmiten, cómo tratan a sus empleados. Ahora, más que nunca, una estrategia responsable es indispensable para solidificar el posicionamiento que las empresas pretenden asumir.
La autenticidad es la palabra del día en la forma en que las empresas deben presentarse. Tiene que haber un alineamiento total entre lo que dicen las empresas, lo que hacen y, en definitiva, lo que son.
La comunicación omnicanal de la que tanto se ha hablado en el área de marketing, a través de la difusión de un mensaje personalizado, asertivo y coherente entre los distintos canales, ahora debe ponerse en práctica con un enfoque de transparencia, autenticidad de marca y al servicio de propósitos concretos para la sociedad.

Con todos estos aprendizajes, es hora de prepararse para lo que viene, apoyando esta aceleración de la digitalización con una estrategia de sostenibilidad y responsabilidad en varios niveles: económico, social y ambiental.

Es hora de asumir la responsabilidad de nuestras acciones, de llevar con nosotros las mejores prácticas y los beneficios de este nuevo mundo digital. Sobre todo, es hora de reconocer que, como empresas, tenemos la responsabilidad de dar un nuevo rumbo al futuro y defender los cambios que consideramos positivos. Este parece ser el nuevo superpoder de la Comunicación: abogar por el bien, sin olvidar nunca el propósito de cada marca y su impacto en el mundo.

Por nuestras invitadas Raquel Valente y Marta Furtado, BORA – Agencia de Marketing Integral

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